Transformation ist zur neuen Normalität geworden. Kaum ein Unternehmen, das sich heute nicht gleichzeitig mit Disruption, Digitalisierung, Dekarbonisierung, geopolitischen Risiken, Fachkräftemangel oder regulatorischem Druck auseinandersetzen muss. Die Komplexität ist hoch, die Unsicherheiten vielfältig.

Und doch klingt Unternehmenskommunikation in der Transformation oft erstaunlich glatt und perfekt: schöne Zielbilder, stringente Roadmaps, positive Narrative, kontrollierte Botschaften. Change wird erzählt wie ein Projekt – mit Anfang, Mitte und erfolgreichem Ende.

Das Problem: So fühlt sich Transformation für niemanden mehr an.

Die gefährliche Lücke zwischen Erzählung und Erfahrung

Klassische Change-Kommunikation folgt einem einfachen Prinzip:
Sie soll Sicherheit geben. Orientierung schaffen. Zuversicht erzeugen.

Doch Transformation verläuft heute selten linear. Strategien müssen angepasst werden, Prioritäten verschieben sich, externe Schocks verändern Gewissheiten über Nacht.

Mitarbeitende, Investoren und Öffentlichkeit erleben diese Realität täglich.
Wenn Kommunikation ihr nicht entspricht, entsteht eine gefährliche Lücke zwischen Erzählung und Erfahrung.

Und diese Lücke kostet Vertrauen.

Vertrauen entsteht nicht durch Gewissheit – sondern durch Aufrichtigkeit

Viele Führungsteams zögern, Unklarheit offen zu kommunizieren.
Aus Sorge, Unsicherheit zu erzeugen oder Führungsschwäche zu signalisieren.

Das Gegenteil ist der Fall. In einer Welt permanenter Veränderung erwarten Menschen keine perfekten Antworten mehr. Sie erwarten Orientierung in einer unübersichtlichen Welt. Sie wollen wissen:

• Welche Richtung ist gesetzt – auch wenn der Weg noch nicht völlig klar ist?
• Welche Annahmen stehen unter Vorbehalt?
• Und nach welchen Kriterien werden Entscheidungen getroffen, wenn sich Rahmenbedingungen ändern?

Glaubwürdige Transformationskommunikation beantwortet genau diese Fragen.
Mit Haltung, Transparenz und Konsistenz.

Beispiel Deutsche Telekom – Bekenntnis zu Unwägbarkeiten

Ein gutes Beispiel liefert die Deutsche Telekom. Der Konzern befindet sich seit Jahren in einer tiefgreifenden Transformation – vom klassischen Telekommunikationsanbieter hin zu einem digitalen Infrastruktur- und Plattformunternehmen.

Auffällig ist dabei weniger das ambitionierte Zielbild als die Art der begleitenden Kommunikation. Die Telekom hat früh deutlich gemacht, dass diese Transformation kein perfektes Masterprojekt am Reißbrett ist.

In Gesprächen mit Mitarbeitenden, Investoren und Medien hat das Management offen benannt, wo Unsicherheiten bestehen: bei der Skalierung neuer digitaler Geschäftsmodelle, bei regulatorischen Entwicklungen in Europa oder bei der langfristigen Kapitalrendite großer Infrastruktur-Investitionen.

Statt Ungewissheiten zu überdecken, hat die Telekom-Spitze diese eingeordnet und einen klaren Weg skizziert – inklusive notwendiger Anpassungen. Entscheidungen wurden nicht als alternativlos inszeniert, sondern als Ergebnis von Abwägungen unter veränderten Rahmenbedingungen.

Verständlich und nachvollziehbar für alle – nicht zuletzt für die Mitarbeitenden. Sie haben die Transformation als Prozess verstanden, der ihre Arbeitswirklichkeit realistisch abbildet. Und sie entscheiden über den Erfolg der Transformation. Glaubwürdige Kommunikation befähigt zur konsequenten Umsetzung.

Bei externen Stakeholdern wurde Vertrauen gebildet, weil die Unternehmensführung sich offen zu Unwägbarkeiten bekannt hat – und zugleich den Umgang damit erläutert.

So entsteht Vertrauen: durch transparente Kommunikation von Entscheidungen und selbstbewussten Umgang mit Ungewissheit.

Der Mut zur Ungewissheit als Führungsqualität

Unternehmen, die Vertrauen aufbauen wollen, müssen lernen, drei Dinge klar zu benennen:

1. Was wir wissen
   Wo Ziele klar sind. Wo Entscheidungen gefallen sind. Wo es keine Debatte mehr gibt.
2. Was wir noch nicht wissen
   Welche Annahmen offen sind. Welche Entwicklungen beobachtet werden. Wo Optionen gegeneinander abgewogen werden.
3. Wie wir entscheiden werden
   Nach welchen Prinzipien. Mit welchen Leitplanken. Und in welchem zeitlichen Horizont.

Diese Form der Kommunikation ist anspruchsvoll. Sie verlangt den Mut zu sagen: Wir können nicht alles kontrollieren.

Diese Kommunikation wirkt – intern wie extern. Denn sie schafft ein realistisches Erwartungsmanagement. Sie macht Führung berechenbar, selbst wenn die Zukunft es nicht ist.

Transformation ist ein Lernprozess

Ein häufiger Irrtum in der Kommunikation: Transformation wird erzählt, als sei sie vor allem eine Geschichte. In Wirklichkeit ist sie ein Lernprozess. Mit Zwischenständen, Korrekturen und manchmal auch Rückschritten. Unternehmen, die das offen sagen, gewinnen an Glaubwürdigkeit – selbst dann, wenn die Ergebnisse nicht immer sofort sichtbar sind.

Entscheidend ist Kontinuität: Nicht das eine große Statement, sondern die wiederholte, ehrliche Einordnung von Fortschritt, Herausforderungen und nächsten Schritten macht den Unterschied.

Wer Transformation erklärt, statt sie zu inszenieren, nimmt Mitarbeitende und Öffentlichkeit ernst. Und wird als verlässlicher Akteur wahrgenommen.

Was das für die strategische Kommunikation bedeutet

Für Kommunikationsverantwortliche und CEOs heißt das konkret:

• Weniger glatte Narrative, mehr echte Einordnung
• Weniger Hochglanz-Zielbilder, mehr Prozessverständnis
• Weniger Inszenierung von Sicherheit, mehr Transparenz über Entscheidungen

Transformation verlangt eine fundierte Kommunikationsstrategie – und bedingungslose Ehrlichkeit.

Bei superconsult begleiten wir Unternehmen genau in diesen Phasen:
Wenn alte Kommunikationsmuster nicht mehr tragen.
Wenn Unsicherheit zunimmt.
Wenn Führung erklärungsbedürftig wird.

Unsere Erfahrung zeigt:
Die glaubwürdigsten Transformationsgeschichten sind die, die noch nicht auserzählt sind. Sie akzeptieren Ungewissheit – und machen genau daraus Stärke.

Denn am Ende gilt:
Vertrauen entsteht nicht durch perfekte Antworten.
Sondern durch Klarheit darüber, wie man mit Unsicherheit umgeht.