Hochmut kommt vor dem Fall.

Das Phänomen verfolge ich seit Jahren aufmerksam, und es war sogar schon Thema meiner Diplomarbeit: Auf dem Gipfel des Erfolgs werden die gravierendsten Fehler gemacht – auch kommunikativ. Und Klar, die Sichtbarkeit ist dann auch besonders hoch. Und zwischen Applaus, Hype und historisch starken Zahlen verändert sich die Psychologie an der Spitze.
Aus visionärem Selbstbewusstsein und ungestümem, neugierigem Nachvornestreben erwächst in solchen Phasen schnell eine gefährliche kommunikative Schwerelosigkeit – besonders ausgeprägt an der Spitze der Unternehmen. Ein trügerisches Gefühl entsteht: Erfolg macht unantastbar.

Das Paradoxon der Super-CEOs

In den letzten Jahren beobachte ich jedoch eine weitgehend gegenläufige Entwicklung, zumindest in Europa. Die klassische Ära der sich selbst verherrlichenden Vorstände weicht hier zunehmend einer neuen, wertegetriebenen Generation. Mitarbeiter und CEOs selbst fordern heute Empathie und Nahbarkeit. Der Konsens in Leadership-Trainings lautet: Verletzlichkeit gehört genauso zur Führung wie die richtungsweisende Strategie. Und: Der Star ist das Team.

Gleichzeitig erleben wir jenseits des Atlantiks eine andere Realität: Persönlichkeiten wie Elon Musk oder Jeff Bezos kultivieren eine gottgleiche Aura. Sie betreiben einen erheblichen Personenkult und erfahren darüber sogar vornehmlich tiefe Bewunderung. Und ja, sie erschaffen unbestritten Großes. Am Beispiel SpaceX sieht man, wie magisch solche Menschen wirken können – auch auf Investoren, die sonst kühle Rechner sind.
Dieses Spannungsfeld fasziniert mich. Es wirft die Frage auf:
Fördert eine ausgedehnte Selbstinszenierung den Unternehmenswert, oder beschleunigt sie eher den Fall?

Diese Frage stelle ich mir auch hier und da, wenn ich mir beispielweise die Rising Stars der neuen Defense Szene in Deutschland anschaue. Mangelndes Selbstbewusstsein scheint hier jedenfalls nicht das Problem zu sein.

Was Forschung und Praxis dazu sagen

Die aktuelle Managementforschung liefert darauf einige Antworten. Analysen zur sogenannten „CEO Hybris“ (Führungs-Hybris) dokumentieren den massiven Einfluss der Vorstands-Psychologie auf die langfristige Unternehmensperformance. Eine Kernaussage: Ausgeprägte Selbstüberschätzung bei CEOs führt häufig zu riskanten strategischen Entscheidungen, etwa bei großen Firmenübernahmen, für die dann deutlich zu viel bezahlt wird. Die Narzissmus-Forschung ergänzt das Bild: Stark selbstbezogene CEOs produzieren Ergebnisse mit extremen Ausschlägen. Sie erzielen entweder überproportionale Gewinne („big wins“) oder verursachen dramatische Verluste („big losses“). Hybris treibt den Unternehmenswert – in die eine oder andere Richtung.

Die deutsche Spitzenökonomin Ulrike Malmendier, aktuell Professorin an der UC Berkeley, beleuchtet diesen Effekt aus einem weiteren Blickwinkel. Ihre Analysen zu „Superstar CEOs“ zeigen, wie eine fortgesetzte mediale Inszenierung den Fokus der Führungskraft verschiebt. Die Aufmerksamkeit wandert vom operativen Geschäft hin zum eigenen Ego, was die tatsächliche Performance des Unternehmens messbar schmälert. Preisgekrönte CEOs schreiben danach häufiger Bücher, sitzen in mehr Gremien und verhandeln sich höhere Gehälter, während die Zahlen ihrer Firmen hinter denen vergleichbarer Unternehmen zurückbleiben.

Aus der direkten Praxis der Vorstandsbesetzungen untermauert der Personalberater Heiner Thorborg exakt diese Beobachtungen. In seinem 2026 erschienenen Buch „Hinter den Kulissen der Mächtigen“ zeigt er, wie ein robustes Ego den Weg an die Spitze ebnet. Schlägt dieses Ego jedoch in narzisstische Hybris um, entsteht ein greifbares Risiko für die Organisation. Im Handelsblatt 07/26 sagt er: „Allzu viele Unternehmen werden ganz einfach durch schlechte Entscheider gefährdet. Wir haben vielerorts Narzissten an der Spitze, die ihr eigenes Ego für wichtiger halten als das Schicksal des Unternehmens.“ Immerhin beobachtet Thorborg, dass das hierarchische Regieren von oben nach unten auf dem Rückzug ist und sich etwas tut – auch durch die Durchmischung mit Frauen.

Die ehrliche Antwort auf meine Frage lautet also: sowohl als auch. Selbstinszenierung kann den Unternehmenswert treiben, solange das Ego durch Substanz gedeckt ist und jemand im Raum sitzt, der dem CEO noch widersprechen darf. Fällt diese Korrektur weg, steigt die Varianz der Ergebnisse. Und Varianz ist genau das, was Aufsichtsräte, Investoren und Mitarbeiter am wenigsten mögen. Das eigentliche Risiko ist also weniger das große Ego selbst, sondern der Moment, in dem niemand mehr dagegenhält.

Positionierung durch radikale Ehrlichkeit